1.1 DEFINISI MANAJEMEN STRATEGIS
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Sesuai definisinya, manajemen
strategis berfokus pada proses penetapan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis
mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu
bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga tahapan dalam manajemen
strategis, yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian
strategi.
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen
tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan
dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen
strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan
bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang
gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan
organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat
digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.Manajemen
strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk
pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan
dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang
selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap
sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring
dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat
penyesuaian dan revisi.
Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis
dengan cara yang berbeda-beda. Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen
strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang dilakukan
perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
1.2
TAHAP MANAJEMEN STATEGIS
Proses manajemen strategis terdiri dari
tiga tahap
Perumusan strategi
Perumusan strategi meliputi pengembangan
visi, dan misi,identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu
organisasi,kesadaran kekuatan dan kelemahan internal,penetapan tujuan jangka
panjang,pencarian strategi alternatif,dan pemilihan strategi tertentu untuk
mencapai tujuan.
Penerapan strategi
Penerapan strategi mengharuskan
perusahaan menetapkan tujuan tahunan,membuat kebijakan,memotivasi karyawan,mengalokasikan
sumber daya sehingga strategi dapat berjalan lancar.Penerapan strategi mencakup
pengenbangan budaya yang suportif pada strategi,penciptaan struktur organisasi
yang efektif,pengerahan ulang pemasaran,penyiapan anggaran,pengembangan serta
pemanfaatan sistem informasi dan pengaitan kompensasi dalam kinerja organisasi.Penetapan strategi sering disebut tahap
aksi.
Penilaian strategi
Penilain strategi adalah tahap terakhir
dalam manajemen strategi.Ada tiga penilaian tahap ini yaitu,peninjauan ulang
faktor internal & eksternal yang menjadi landasan strategi saat
ini,pengukuran kinerja,dan pengambilan langkah korektif (sesuai keadaan saat ini).
1.3
ISTILAH KUNCI MANAJEMEN STRATEGIS
v Keunggulan Kompetitif
Pada intinya manajemen
strategis adalah tentang bagaimana memperoleh dan mempertahankan keunggulan
kompetitif.Istilah ini sering diartikan “segala
sesuatu yang dapat dilakukan dengan baik,oleh sebuah perusahaan bila
dibandingkan dengan perusahaan pesaing”.
Contohnya, Perusahaan
Samsung Mobile dan Sony Mobile yang sama menggunakan OS Android Google,yang
sama sama memiliki keunggulan kompetitif lewat produk Xperia Z1 vs Galaxy S4.
Memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif sangat penting bagi keberhasilan jangka
panjang sebuah organisasi.Sebuah perusahaan harus berjuang meraih keunggulan
kompetitifyang berkelanjutan dengan cara,
ü Terus
beradaptasi perubahan dalam trend serta kegiatan eksternal,dan
kemampuan,kompetisi,serta sumber daya internal.
ü Efektif
merumuskan,menerapkan,dan menilai berbagai strategi yang menguatkan faktor
tersebut.
v Menyunsun Strategi
Penyunsun strategi
adalah,individu yang paling bertanggung jawab bagi keberhasilan atau kegagalan
suatu organisasi.
Penyusunan strategi
membantu sebuah organisasi mengumpulkan,menganalisa,serta mengorganisir
informasi.Mereka melacak kecenderungan industri dan kompetitif,mengembangkan
model peramalan dan skenario,mengevaluasi kinerja korporat dan
individual,mencari peluang pasar,mengidentifikasi ancaman terhadap bisnis,dan
mengembangkan rancangan aksi yang kreatif.
Penyunsunan
strategi berbeda dari organisasi itu sendiri dan perbedaan ini harus
diperhatikan dalam perumusan,penerapan,dan penilaian strategi.Beberapa
penyunsun strategi tidak akan mempertimbangkan tipe strategi tertentu karana
filosofipersonel mereka.Para penyunsun strategi berbeda dalam hal
sikap,nilai,etika,kesediaan untuk mengambil resiko,memperhatikan tanggung jawab
sosial,keuntungan tujuan jangka pendek dibanding tujuan jangka panjang dan gaya
menajemen.
Contohnya: Perusahaan
Samsung Mengeluarkan Galaxy Note 3 yang untuk segmen pasar high end tetapi
samsung juga menelurkan Galaxy Core utuk segmen midlle untuk jangka pendeknya.
v Pernyataan Visi & Misi
Mengembangkan
pernyataan visi sering dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan
strategis.Pernyataan misi
adalah,pernyataan tujuan yang jelas membedakan satu bisnis dengan bisnis
lainnya yang sejenis.
Sebuah pernyataan visi
menunjukan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.Mengembangkan
misi memaksa para penyunsun strategi untuk berpikir mengenai hakikat dan
cakupan operasi saat ini dan menilai potensi pasar dan aktifitas di masa yang
akan datang.
v Peluang & Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman
eksternal merujuk pada berbagai trend dan kejadian
ekonomi,sosial,budaya,politik hukum,dll.yang secara signifikan menguntungkan
dan merugikan suatu organisasi dimasa yang akan datang.Dan sebagian ancaman dan peluang berada di luar kendali organisasi maka
itu di sebut eksternal.
Contohnya, Peran
pemerintah Indonesia tentang mahalnya pajak barang importelektronika akan
membuat perusahaan Sony misalnya mereka akan berfikir sebagai ancaman eksternal
dari pajak Indonesia yang tinggi pada produk elektroniknya.
v Kekuatan & Kelemahan Internal
Kekuatan &
Kelemahan Internal,merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu
dijalankan dengan sangat baik, atau buruk.Organisasi berjuang untuk menjalankan
strategi yang mampu mengadakan kekuatan internal sekaligus peniadakan kelemahan
internal.Kekuatan dan Kelemahan memang ditentukan relatif dari para pesaing.
Kekurangan dan
keunggulan relatif adalah,informasi yang penting.Selain itu kekuatan &
kelemahan dapat ditentukan lebih oleh elemen keberadaan daripada kinerja.Faktor
internal dapat ditentukan dari berbagai cara termasuk menghitung rasio,mengukur
kinerja,dan membandingkan dengan pencapaian masa lalu dan rata-rata industri.
v Tujuan Jangka Panjang
Tujuan adalah,sebagai
hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi yang terkait dengan misi
dasarnya. Jangka panjang adalah yang
lebih dari satu tahun.Tujuan sangat penting bagi organisasi sebab ia dapat
menyatakan arah,membantu dalam evaluasi,menciptakan sinergi,dan menjelaskan
prioritas.Tujuan sebaiknya menantang,terukur,konsisten dan masuk akal serta
jelas.
v Strategi
Strategi adalah,sarana
bersama dengan tujuan jangka panjang yang akan dicapai.Strategi bisnis mencakup
ekspansi geografis,diversifikasi,akuisisi,pengembangan produk,dan penetrasi
pasar.
v Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan
adalah,tonggak jangka pendek yang akan dicapai organisasi untuk meraih tujuan
jangka panjangnya.Tujuan tahunan mesti harus terukur
,kuantitatif,menantang,realistis,konsisten,dan prioritas.Tujuan tersebut harus
diterapkan di level korporat,divisional,dan fungsional dalam organisasi yang
besar.Tujuan tahunan harus dibuat untuk bidang
akuntansi,manajemen,pemasaran,produksi,peneliti,serta sistem informasi
manajemen.Tujuan tahunan dapat merepresentasikan dasar bagi alokasi sumber
daya.
v Kebijakan
Kebijakan dalah,sarana
yang dengan tujuan tahunannya dapat tercapai.Kebijakan
meliputipedoman,aturan,prosedur yang ditetapkan untuk mencapai tujuan yang tersurat.Kebijakan
sering dibuat untuk bidang manajemen,akuntansi,dan
pemasaran,produksi,peneliti,dan sistem info manajemen.dan dengan adanya
kebijakan yang bagus banyak riset mengatakan angkatan kerja yang sehat dapat
efektif & efisien dalam mengimplementasikan strategi dari sebuah kebijakan.
1.4.
MODEL MANAJEMEN STRATEGIS
v Model
Berbasis Sumber Daya
Michael A. Hitt
& R. Duane Ireland & Robert E.
Hoslisson (1997,18) mengatakan, terdapat
beberapa model penting yang ditunjukkan untuk menggambarkan input strategis
bagi langkah suatu perusahaan, dan salah
satu diantaranya adalah model berbasis sumber daya untuk profitabilitas tinggi.
Model ini mengasumsikan bahwa tiap organisasi merupakan kumpulan sumber daya
dan kemampuan unik yang merupakan dasar untuk strategi dan sumber utama
profitabilitasnya. Juga diasumsikan bahwa perusahaan memperoleh sumber daya
yang berbeda serta mengembangkan kemampuannya yang unik. Karenanya seluruh
perusahaan bersaing dalam industri tertentu mungkin tidak memiliki sumber daya
atau kemampuan strategis yang sama. Model ini juga mengasumsikan bahwa sumber
daya tidak terlalu mudah berpindah antar
perusahaan. Perbedaan dalam sumber daya,
yang tidak mungkin didapatkan atau ditiru perusahaan lain, serta cara
penggunaannya merupakan dasar keunggulan bersaing.
Sumber daya adalah
input bagi proses produksi perusahaan,
seperti barang, modal, kemampuan para pekerjanya, paten, keuangan dan manajer
yang berbakat. Umumnya sumber daya perusahaan dapat diklasifikasikan
menjadi tiga katagori, yaitu modal
fisik, sumber daya manusia dan organisasi.
Satu jenis sumber daya
saja mungkin tidak dapat menghasilkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Misalnya
sepotong mesin canggih hanya dapat menjadi sumber daya yang relevan secara
strategis jika digunakan bersama aspek operasi lainnya (seperti pemasaran dan pekerjaan pegawai).
v Model Berbasis Sumber Daya Untuk Profitabilitas
Tinggi
Melalui kombinasi dan
integrasi sekelompok sumber daya dapat mencapai keunggulan bersaing. Kemampuan
adalah kapasitas sekumpulan sumber daya untuk secara integratif melakukan suatu
tugas atau aktiivitas. Kemampuan adalah hasil dari suatu kelompok sumber daya
terintegrasi. Tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan memiliki potensi seagai dasar keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Potensi ini direalisasikan
apabila sumber daya dan kemampuan tersebut berharga, langka, tidak dapat ditiru
dan tidak dapat digantikan. Sumber daya (istilah sumber daya juga mencakup
kemampuan) adalah berharga hanya jika
memungkinkan perusahaan menggunakan kesempatan dan/atau menetralisir
ancaman dalam lingkungan eksternalnya; Sumber daya disebut langka apabila, jika
ada, hanya dimiliki oleh sedikit pesaing yang ada maupun yang mungkin ada;
Sumber daya disebut tak dapat ditiru apabila perusahaan lain tidak dapat
memperolehnya; serta tidak dapat digantikan jika tidak memiliki equivalen yang
strategis. Apabila kriteria-kriteria tersebut dipenuhi, sumber
daya dan kemampuan menjadi kompetensi inti dan dapat berlaku sebagi dasar
keunggulan bersaing perusahaan, daya saing strategis, dan kemampuannya untuk
mendapat laba diatas rata-rata.
1.5
MANFAAT MENGGUNAKAN MANAJEMEN STRATEGIS
Manajemen strategis
memungkinkan sebuah perusahaan untuk lebih produktif dan reaktif membangun masa
depannya.Secara historis manfaan manajemen strategis untuk membantu organisasi
untuk merumuskan strategi yang lebih baik melalui pendekatan pilihan
sistematis,logis ,dan rasional.Yang tidak kalah penting untuk mencapai manfaat
manajemen strategis yang berhasil dengan komunikasi karenanya manajemen
strategis dapat berhasil.Yang bertujuan untuk mencapai pemahaman dan komitmen
dari semua manajer dan semua karyawan.Dan dalam mencapai komitmen itu harus
dannya pemberdayaan,yang mempunyai arti tindakan untuk mengekvektivitaskan
kinerja karyawan dengan mendorong mereka untuk berpartisipasi dalam membuat
keputusan.Dan tujuan manajemen strategis tidak akan berhasil jika dilakukan
dengan sembarangan tanpa ada perincian yang jelas.
Dan organisasi yang
menggunakan manajemen strategis dapat menguntukan di bidang
ü Keuangan
ü Keuntungan
non keuangan seperti,penigkatan akan ancaman eksternal,membaiknya pemahaman
strategi pesaing,naiknya produktifitas karyawan.
1.6
BEBERAPA ALASAN PERUSAHAAN TIDAK MENGGUNAKAN MANAJEMEN STRATEGIS
ü Struktur
penghargaan yang buruk
ü Dalam
pergulatan untuk bersaing
ü Takut
gagal
ü Pengalaman
buruk masa lalu
ü Perbedaan
pendapat
ü Menyia
nyiakan waktu
ü Terlampau
mahal
ü Kemalasan
ü Puas
dengan keberhasilan
ü Percaya
diri yang berlebih
ü Kepentingan
pribadi
ü Ketakutan
akan sesuatu yang belum jelas
ü kecurigaan
1.7
PANDUAN MANAJEMEN STRATEGIS YANG EFEKTIF
Kegagalan untuk
mengikuti manajemen strategis akan menimbulkan kritisme dalam proses tersebut
dalam organisasi.Bahkan rencana strategis yang sangat baik akan percuma jika
tidak di implementasikan,hal yang mengefektifkan manajemen strategis adalah,
ü Perubahan
berlangsung melalui implementasi dan evaluasi (bukan rencana).
ü Manajemen
strategis tidak boleh menjadi mekanisme birokratis pada kepentingan individu.
ü Manajemen
strategis tidak boleh menjadi ritualistik,tidak terjangkau,terlalu formal,dan
harus dapat di prediksi.
ü Memfasilitasi
proses pembelajaran dan perubahan organisasi secara continue.
ü Adanya
keterbukaan,kesediaan dan keinginan untuk mempertimbangkan informasi baru,sudut
pandang baru,gagasan baru
ü Semua
anggota organisasi harus semangat untuk mencari dan belajar demi tercapainya
tujuan perusahaan.
1.8 POSISI STRATEGIS
Porter (1996) mendefinisikan strategi sebagai
"penciptaan posisi unik dan berharga yang didapatkan dengan melakukan
serangkaian aktivitas.". Porter menjabarkan tiga basis posisi strategis.
Ketiganya tidak mutually exclusive
dan seringkali saling bersinggungan.
Basis pertama didapatkan dengan
memproduksi bagian kecil (subset)
sebuah produk dari industri tertentu. Porter menyebutnya sebagai variety-based positioning karena
posisi ini berasal dari pemilihan produk, bukan berdasarkan segmentasi konsumen. Dengan kata lain,
perusahaan berusaha memenuhi sedikit kebutuhan dari banyak orang. Porter
menyontohkan Jiff Lube International yang hanya memproduksi pelicin (lubricant) otomotif dan tidak
menawarkan produk perawatan lainnya. Variety-based
positioning efektif bila perusahaan memiliki kemampuan menciptakan produk subset tersebut dengan baik, jauh
lebih unggul dibanding pesaingnya.
Basis kedua adalah melayani sebagian
besar atau bahkan seluruh kebutuhan dari seke konsumen tertentu, yang disebut
sebagai needs-based positioning. Contohnya
adalah IKEA yang berusaha memenuhi seluruh kebutuhan mebel, bukan hanya sebagian (subset),
untuk target pasarnya. Posisi ini didapatkan dengan melakukan serangkaian
aktivitas dengan cara berbeda dengan yang dilakukan pesaing. Apabila tidak ada
perbedaan dalam aktivitas, konsumen tidak akan mampu membedakan perusahaan
bersangkutan dengan pesaing. Varian dari model ini adalah memenuhi kebutuhan
target pasar untuk waktu yang berbeda-beda. Seorang konsumen, misalnya, memilki
kebutuhan yang berbeda ketika ia melakukan perjalanan untuk bisnis dan ketika
dia melakukan perjalanan untuk liburan. Perusahaan bisa mengambil posisi untuk
memenuhi kebutuhan yang berbeda-beda dari target pasar yang sama.
Basis ketiga didapatkan dengan
menarget konsumen yang dapat diakses dalam cara yang berbeda, yang disebut
sebagai access-based positioning.
Konsumen-konsumen ini, meskipun memiliki kebutuhan dan keinginan yang hampir
sama dengan konsumen lainnya, membutuhkan konfigurasi aktivitas yang berbeda
untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Porter mencontohkannya lewat
Carmike Cinemas, yang mengoperasikan bioskop hanya di
kota-kota kecil yang padat, namun dengan populasi kurang dari 200.000 orang.
Meskipun pasarnya kecil dengan kemampuan pembeliannya di bawah kota besar,
Carmike Cinemas berhasil meraih keuntungan karena melakukan aktivitas berbeda
dengan yang ditawarkan bioskop-bioskop di kota besar, misalnya dengan melakukan
standardisasi, membuka hanya sedikit studio, dan menggunakan teknologi proyektor yang lebih
rendah dibanding dengan bioskop di kota besar.
1.9TANTANGAN MANAJEMEN STRATEGIS
Memiliki daya saing
strategis dan laba diatas rata-rata adalah tantangan untuk perusahaan sebesar
AT&T dan kecil seperti halnya sebuah toko. Menurut fakta hanya 2 dari 25 perusahaan
industri besar di Amerika Serikat di tahun 1900 yang masih bertahan didalam
persaingan bisnis (23 sisanya telah gagal, bergabung/merger dengan perusahaan
lainnya atau tidak lagi memiliki skala
yang relatif besar dibandingkan dengan pesaingnya).
Baru baru ini, Andrew
Grove, pimpinan Intel, mengamati bahwa hanya perusahaan paranoid yang dapat bertahan dan berhasil. Perusahaan-perusahaan
ini menyadari bahwa keberhasilan saat ini tidak menjamin tingkat daya saing
strategis dan laba diatas rata-rata dimasa mendatang. Karenanya
perusahaan-perusahaan ini berusaha terus menerus untuk berkembang, sehingga
tetap bersaing. Supaya dapat bersaing secara strategis dan memperoleh laba
diatas rata-rata, perusahaan harus bisa bersaing dengan cara yang berbeda dengan
kondisi sebelumnya.
DAFTAR
PUSTAKA
Ø David, Fred
R. (2004). Manajemen Strategis:
Konsep-konsep (Edisi Kesembilan). PT Indeks Kelompok Gramedia. ISBN 979-683-700-5.
Ø Ketchen Jr.
D. et all. 2009. "Strategy 2008-2009". New York: McGraw-Hill
Ø Porter,
Michael. 1996. "What is Strategy?". Harvard Business Review hal
.61-79
David,Fred R.(2012).Strategic
Management:Manajemen Strategis: Konsep (Buku-1;Edisi-12).Salemba Empat.
